Vanmorgen las ik een mooi artikel in het tijdschrift Management Team – met aandachtspunten die ik waardeer!

Inderdaad, een vandaag geschreven businessplan is morgen verouderd. Misschien past het woord ‘vanplan’ beter. Bij zoeken, brainstormen, etc. helpt natuurlijk een mindmap (die nooit af is …). En ja, fouten maken moet, anders wordt het nooit een lerende organisatie. Eigenlijk bestaan er dus geen fouten, alleen leermomenten.

Visualiseren past bij onze ingewikkelder wordende omgeving. Werken aan een gemeenschappelijk beeld leidt tot meer creativiteit, een gemeenschappelijk begrip en daarmee tot commitment voor de volgende stappen. Met elkaar praten via de wand zorgt voor een dialoog in plaats van welles-nietes discussies. Het levert een breder zicht en een dieper inzicht op!

Het artikel:

Alexander OsterwalderAlex Osterwalder, ook wel: mr. ‘Business Model Canvas’, gaf onlangs een masterclass bij Nyenrode. 4 lessen waar elke ondernemer van kan profiteren.

DE 4 BELANGRIJKSTE LESSEN VAN OSTERWALDER

  1. Businessplannen zijn zonde van je tijd
    Nog altijd zijn er veel organisaties die hun teams vragen om na te denken over nieuwe producten, diensten en markten, door achter hun bureau een businessplan te schrijven. Zonde van je tijd! Er zijn weinig businessplannen die het eerste contact met de klant overleven. Terwijl toch meestal de businesscase op papier er heel goed uitzag. Of zoals Scott Cook eens zei: ‘For every one of our failures, we had spreadsheets that looked awesome.’Het proces om van idee tot succesvolle dienst te komen is niet lineair. Het is chaos. Het is zoeken, brainstormen, ontwerpen, testen, leren, aanpassen, weer testen, soms terug naar de tekentafel, andere keren weer bijschaven. Pas door het proces meerdere malen te doorlopen en onzekere factoren zoveel mogelijk te onderzoeken, kun je grip krijgen op mogelijke uitkomsten en deze vastleggen in een businesscase.
  2. Betaal medewerkers om fouten te maken.
    Bestaande organisaties hebben de uitdaging om het huidige businessmodel goed te laten functioneren en verder te verbeteren, terwijl er tegelijkertijd nieuwe modellen en proposities moeten komen om concurrerend te blijven. Bij de eerste ligt de nadruk op uitvoering en de bedrijfscultuur is hieromheen gebouwd: plannen, forecasts, processen verbeteren, automatisering, efficiency. Bij het zoeken naar nieuwe businessmodellen ligt de nadruk op innovatie. Dit vraagt een hele andere cultuur. Medewerkers hebben ruimte nodig om fouten te maken, ruimte om niet te weten of iets gaat lukken, of iets gaat opleveren. Probeer dat maar eens te gieten in je bestaande salarishuis, voortgangsrapportages en budgetbesprekingen.Vooral het maken van fouten past doorgaans niet in de corporate cultuur. Osterwalder pleit daarom voor het ‘omdenken’. Betaal medewerkers juist om fouten te maken. Beloon ze. En geef ze een bonus als ze die fouten snel maken en aantonen dat ervan geleerd wordt. Alex noemt dit ‘Pivoting’. Pivots zijn wijzigingen aan je businessmodel zonder dat er een crisis voor nodig is of uit volgt. Het bedrijf dat het snelst de meeste fouten maakt, wint.
  3. Vraag niet wat een klant wil, maar vraag wat een klant wil bereiken
    Clayton Christensen, professor op Harvard Business School ‘talks about the job to be done’. En we kennen allemaal de bekende uitspraak van Henry Ford: ‘Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gevraagd om snellere paarden.’Zo vroeg een fastfoodketen in de VS recentelijk aan klanten welke nieuwe milkshake-smaken ze wilden. Na de nodige investeringen bleek dit echter geen effect te hebben op verkoop en klanttevredenheid. Vragen ‘wat’ de klant wil, is niet effectief, zo kun je concluderen. Maar pas toen met veldwerk onderzocht werd wanneer de klanten milkshakes kochten, en waarom, werd duidelijk wat de milkshake-drinkers wilden bereiken. Ze hebben in de ochtend en de avond graag iets eet- of drinkbaars in de hand om de tijd door te komen tijdens het dagelijkse filerijden naar en van het werk. Iets dat lekker lang meegaat, geen troep maakt en niet snel bederft. Uiteindelijk bleken klanten enthousiast te worden van een dikkere milkshake die lastiger door het rietje te krijgen is, en daardoor langer meegaat.

    De ‘Waardepropositie Canvas’ van Osterwalder speelt in op deze les en helpt om in kaart te brengen wat de klant wil bereiken. En welke ‘pains’ en ‘gains’ voor de klant een rol spelen om dit te bewerkstelligen. Door vervolgens een dienst of product te ontwerpen dat maximaal de pijn verzacht en voordelen toevoegt voor de klant, kunnen organisaties succesvoller concurreren.

  4. BMCHaal de bureaus weg, ga staan en ga visualiseren
    Als het aan Alex ligt, dan halen we veel bureaus weg uit kantoren. Er wordt veel te veel gezeten, getypt en vergaderd. Mensen moeten staan, lopen en tekenen. Muren vol met whiteboards, posters, post-its en stiften. Met het businessmodel- en de waardepropositiecanvassen zijn de tools beschikbaar om één eenvoudige gemeenschappelijke taal te spreken binnen een organisatie, die bovendien op één A3 weer te geven is.Dit is dé manier om snel veel fouten te maken in een fase waarin het nog om experimenteren en ontwerpen gaat. Op die manier kost innovatie relatief weinig, en is het ontwerp van de dienst of het product dat uiteindelijk echt gerealiseerd gaat worden fijngeslepen op papier.

Bron: Management Team 07 okt 2015 | Radi Jaarsma