Ik hoef me alleen maar in te spannen om een oplossing te vinden wanneer ik iets ook echt als een probleem ervaar. Dat klinkt logisch. Maar als dat al zo is, waarom beginnen we dan vaak aan een brainstormsessie zonder eerst het onderliggende probleem te doorgronden? Waarom gaan we werken aan verbeteren van werkprocessen voordat we samen met de betrokkenen op zoek gaan naar de reden voor die verbetering?

Alleen wanneer wij iets als probleem ervaren, zijn we vervolgens bereid ons echt in te spannen om een oplossing te vinden! Een paar voorbeelden:

Creativiteitssessie

Eind vorig jaar faciliteerde ik een brainstormsessie met 25 deelnemers. De vraag was: hoe kunnen we de winnende offerte uitbrengen en vervolgens het project ook nog winstgevend uitvoeren. Door dit project te doen op de bestaande manier zou dat zeker niet lukken. Van belang was er in eerste instantie voor te zorgen dat iedereen hetzelfde beeld zou krijgen van de situatie en deze als probleem zou gaan ervaren. Gezien de grootte van de groep werden 5 gemengd samengestelde subgroepen gevormd die elk de opdracht kregen een SWOT analyse van de situatie te maken. Door hierbij gebruik te maken van de mindmap-vorm werden de deelnemers vanzelf geprikkeld verder te associëren op gevonden thema’s. De 5 SWOT’s werden vervolgens aan elkaar gepresenteerd waarna met behulp van stickers werd bepaald welke de belangrijkste zwaktes en bedreigingen waren.

SWOT templateHet belangrijkste effect was natuurlijk dat alle deelnemers doordrongen waren van de noodzaak om echt na te denken over oplossingen. Daarmee was een stevige basis voor de eigenlijke brainstorm gelegd.

Lean Process Mapping

Process MapIn mijn boek over process mapping maak ik verschil tussen de ‘as is’, ‘should be’ en ‘could be’ situatie. Om commitment van de betrokkenen in het proces te verkrijgen is het in kaart brengen van de ‘as is’-situatie van groot belang. Enkele maanden geleden faciliteerde ik een sessie bij een productiebedrijf in Limburg. Met behulp van Post-it’s en vijf meter bruin papier brachten de deelnemers het actuele proces in kaart. Naarmate het plaatje steeds duidelijker werd, werden de deelnemers steeds stiller. Ze zagen letterlijk waar het mis ging en ook degenen die tot dan helemaal niet inzagen dat er iets veranderd zou moeten worden waren nu bereid mee te denken over verbeteringen.

Wicked problems

Maar wat nu wanneer het probleem te complex en moeilijk grijpbaar is? We hebben het dan over wicked problems (venijnige problemen) waarbij de lineaire aanpak niet werkt en waarbij dé oplossing niet bestaat. Problemen die pas helder worden door aan mogelijke oplossingen te werken en op die manier een stap verder te komen. Eigenlijk werkt ons brein zo, dat heeft in alledaagse situaties al meerdere oplossingen bekeken voordat we ons er van bewust worden dat er een probleem is.

Dialogue MapWicked problems vragen om een aanpak die zorgt voor een gezamenlijk beeld, gezamenlijk begrip en daarmee commitment. Dialogue Mapping is een vorm die daarbij past. Deze manier van werken zorgt er ook voor dat een discussie als vanzelf overgaat in een dialoog. Dat zorgt voor een breder zicht en dieper inzicht.